C학점의 천재가 만든 경영신화
C학점의 천재가 만든 경영신화
저   자 : 제임스 C. 웨더비
출판사 : 청년정신
수많은 경제학자들의 ‘연구대상 1호 기업’으로 익일배달서비스의 신화를 가능케 했던 ‘페덱스’의 11가지 경영원칙을 파헤치고 있다. 이 책은 종업원과 고객의 마음을 움직이는 데 필요한 실용적인 지침과 통찰력을 제시하고 있으며, 또한 기업가들이 새롭고 혁신적

수많은 경제학자들의 ‘연구대상 1호 기업’으로 익일배달서비스의 신화를 가능케 했던 ‘페덱스’의 11가지 경영원칙을 파헤치고 있다. 이 책은 종업원과 고객의 마음을 움직이는 데 필요한 실용적인 지침과 통찰력을 제시하고 있으며, 또한 기업가들이 새롭고 혁신적인 방법을 개발하도록 자극한다.

지도 교수에게 C학점을 받은 사업 아이디어

페덱스의 프레드 스미스 사장은 1965년 예일대학교에서 경제학 과목을 수강하던 시절 자전거 바퀴에서 착안하여 새로운 화물수송 시스템에 관한 학기말 보고서를 제출하였다. 이 보고서의 내용은 미국 내 인구분포의 중심지역에 화물집결지(허브)를 만들고, 모든 화물들을 일단 여기에 모은 다음 재분류하여 자전거 바퀴살(스포크) 모양으로 미국 전역에 배송하자는 것이었다. 미국 북동부에 있는 볼티모어에서 그리 멀지 않은 수도 워싱턴으로 물품을 보낼 경우에도 중부에 있는 허브를 경유해야 한다는 것이 넌센스라고 생각한 그의 지도교수는 C학점을 주었다.

그러나 프레드 스미스 사장은 이 비즈니스 모델을 성공했음을 입증했다. 페덱스는 어떻게 그와 같이 놀라운 업적을 이루어 냈을까? 그리고 매출 250억 달러를 올리며 업계 선두를 지키는 놀라운 성과를 내고 있는 비결은 무엇일까?

다양한 문화를 고객 만족이라는 페덱스 문화 속으로

페덱스는 종업원을 극진히 대우한다. 종업원의 성과를 정기적으로 평가하지 않고 연중 어느 때든 실적을 올리면 적절하게 보상한다. 그 결과 종업원들은 의욕에 넘쳐 높은 성과를 거두고, 이 성과는 보상을 낳고, 보상은 만족감을 낳고, 만족감은 다시 의욕을 높인다.

페덱스가 종업원 만족에만 관심을 집중했다면 현재와 같이 익일배달서비스의 대명사로 발돋움하지 못했을 것이다. 페덱스는 100퍼센트 고객만족을 추구한다. 이를 위해 페덱스는 지속적으로 첨단기술을 활용하여 좋은 평판을 유지하고 있다. 밀리미터파 레이더기술을 도입하여 조종사들은 안개 속에서도 비행을 할 수 있으며, 이를 통해 배달지연 문제를 해결했다.

페덱스 같은 글로벌 기업은 세계 각국의 다양한 문화에 어떻게 적응할까? 중동지역에서는 기도실을 설치하여 무슬림 신자들이 종교적 의무를 다하도록 배려한다. 페덱스는 본국의 문화적 관행을 일률적으로 적용할 수 없음을 인식하고, 해외 지점이 설치된 국가의 문화를 고려하여 전략을 수정하고 있다.

그렇다면 이러한 전략을 통해 무엇을 얻었을까? 페덱스는 이제 유럽과 아시아 지역에서 괄목할 만한 성장을 거듭하고 있다. 고객의 욕구를 경청하고 예상함으로써 페덱스는 수백억 달러의 기업으로 성장했을 뿐만 아니라 성공의 청사진을 제시하여 신생기업들을 자극하고 격려하고 있다.

미국 기업역사상 길이 남을 기업, 페덱스!

말콤볼드리지 국가품질상을 받은 최초의 서비스기업으로 널리 알려진 페덱스라는 기업 명칭은 오늘날 물건을 밤 사이에 택배로 보낸다는 뜻으로도 통용되고 있다. 그래서 “페덱스한다(fedexed)”라는 말이 자연스럽다. 창업한 지 10년이 채 못되어 10억 달러의 매출을 돌파하고, 그 후 13년 만에 매출규모 100억 달러의 거대기업으로 성장하였다.

사람-서비스-이윤의 기업철학

페덱스의 기업철학은 아주 간결하나 그 힘은 놀랄만하다. 그것은 ‘사람(People)-서비스(Service)-이윤(Profit)’이라고 하는 것이다. 이 P-S-P의 세 가지의 순서에는 다음과 같은 매우 중요한 뜻이 내포되어 있다: “우리가 사람(종업원)들을 지성(至誠)으로 보살펴 주면 그들은 고객이 원하는 완벽한 서비스를 제공해 줄 것이다. 그러면 고객들은 회사의 미래를 확실하게 다지는데 필요한 이익을 가져다 줄 것이다.”

P-S-P철학의 첫 번째가 종업원(People are first)이라는 것을 다시 한번 주목하라. 고객만족의 출발점은 종업원 만족이다. 품질의 서비스 측면을 이해하기 위해서는 무엇보다 품질의 인간적 측면을 이해하지 않으면 안 된다는 것이 스미스 회장의 지론이다. 페덱스가 지금껏 무해고(無解雇)정책을 고수할 수 있는 것과 지금껏 노조가 없는 회사로 유명한 것도 종업원 제일주의의 덕분이다. 페덱스의 이러한 철학은 공정대우 보장 프로그램(GFTP)과 서베이-피드백-액션(SFA) 시스템에 의해 철저히 뒷받침되고 있다.

페덱스 사례가 주는 교훈

페덱스의 창업과 성장의 역사는 초우량기업이 만들어지는 과정을 거의 완벽하게 담고 있다고 해도 과언은 아니다. 이로부터 얻을 수 있는 교훈 중 세 가지만 간추리면 다음과 같다.

◎ 어떠한 기존관념과 관행도 당연시하지 마라
스미스 회장이 대학생이던 30여 년 전에는 항공화물만을 위한 별도의 항공수송시스템이 없었다. 따라서 기존의 여객항로를 이용한다면 당연히 최단거리 노선을 택하는 것이 가장 경제적이겠지만, 스미스 회장은 화물배달의 접수로부터 배달완료까지 전체를 포괄하는 화물전용 항공시스템을 설계함으로써, 최단거리 수송이 가장 좋을 것이라는 기존관념을 뒤집고 성공적으로 새로운 사업을 창조하였다.

◎ 역시 무엇보다 사람이 가장 중요하다
종업원의 강한 애사심이 페덱스의 가장 소중한 자산이라는 것은 부인할 수 없는 사실이다. 페덱스의 직원들은 종종 자신들의 몸 속에 흐르는 피가 자주색(페덱스를 상징하는 색깔)이라고 말한다. 재작년 여름 가장 강력한 경쟁자인 UPS사의 파업으로 평소보다 소포량이 80만 개나 늘어나자 종업원들이 야근을 자청한 것만 보더라도 종업원의 애사심이 얼마나 강한지 짐작할 수 있다. 이러한 종업원의 충성심은 우연히 얻어진 것이 아니다. 종업원 제일주의(People are first)를 최고의 가치로 삼고, 이를 뒷받침하기 위해 무해고정책, GFTP, SFA, 각종 보상제도 등을 오랫동안 실천해 온 결과이다.

◎ 서비스품질도 측정하고 관리하라
“측정 없이는 개선도 없다”는 품질경영의 오래된 금언은 서비스분야라고 예외는 아니다. 모토롤라의 식스시그마 품질혁신도 기회당 결점수(dpo)라는 공통의 품질척도를 정의할 수 있었기 때문에 가능한 것이었다. 마찬가지로 페덱스의 서비스 품질혁신도 서비스 품질지표(SQI)를 확립하고, 이를 신속?정확하게 파악하고 관리하기 위해 슈퍼트랙커와 같은 정보기술에 과감한 투자를 한 덕분이다.

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