이회장은 특유의 벤처 생명체론을 펼친 뒤 한국경제의 새로운 패러다임으로 떠오른 벤처산업과 벤처산업의 중심에 서있는 대덕밸리, 대덕밸리의 미래, 벤처경영의 중요성, 인력 문제 관련 광범위하게 의견을 개진했다.

참석자는 이민화메디슨회장(전벤처기업협회장), 이장우벤처리더스클럽자문위원(경북대교수), 이경수벤처패밀리회장(지니텍사장), 구본탁21세기벤처패밀리 수석부회장(인바이오넷사장), 송규섭에이팩사장, 연광일시스온칩사장, 윤정훈 후소도예 촌장 등이 참석했다.

이민화 테헤란밸리를 앞 설 수 있는 곳은 대덕밸리가 유일하다. 앞으로 길게는 2년, 짧게는 1년 이내 한국 벤처산업의 메카는 대덕밸리가 될 것이라고 확신한다. 조짐은 곳곳에서 감지된다. 벤처생태계가 서서히 생기고 있는 것이다.

먼저 벤처 생태계구축에 필수적인 창업투자회사의 러시가 가시화되고 있다. 이미 내려온 창투사들 이외에 연말쯤 대덕밸리에 창투사만 10여개 이상 추가로 내려올 것이다. 나도 좀 바쁜 편인데 한달이면 1-2차례 대전에 오는 것을 보면 대덕밸리 열기를 짐작할 수 있지 않나.(참석자들 웃음) 대덕밸리는 변화의 중심에 서있다.

하지만 변화의 당사자는 실제로 변화를 느낄 수 없다. 대덕밸리 기업인들도 마찬가지다. 변화가 지나간 뒤에 변화를 체감하면 그만큼 뒤질 것이다. 변화에 능동적으로 대응을 해야 한다. 진정한 벤처는 시장을 창출하는 능력이 있어야 한다. 모방은 한계가 명확하다. Creative(창조)는 진정한 벤처기업인의 존립을 결정한다고 해도 과언이 아니다.

이장우 최근 대덕밸리의 주요 이슈중의 하나가 벤처의 서울유출이라고 볼 수 있는 데 이것은 별로 문제가 될 것 없다. 여건이 나은 곳으로 가는 것은 시장원리다. 서울로 올라가는 벤처기업인들만 탓할 일은 아니라는 이야기다. 서울로 가는 것을 막을 것이 아니라 대덕밸리로 내려올 수 있는 시스템을 구축해야 한다.

대덕이 급변하고 있다. 3개월 전과 6개월 전이 다르다. 대덕밸리는 그동안 3P가 문제였다. Product(제품생산)는 전혀없고 Paper(보고서)는 넘치고 Patent(특허)는 중간 수준밖에 되지 않는 곳이라는 말이다. 하지만 최근 들어 면모를 일신하고 있다. 대덕밸리 만큼 축적된 기술을 갖고 있는 곳은 대한민국에 눈을 씻고 찾아봐도 없다. 이 얼마나 큰 자산인가.

이민화 초기 벤처기업에서는 인재 유출은 어느 곳이나 있다. 하지만 낙심하지 말라. 결론부터 말하면 인재의 유동성을 막는 곳과 막지 않는 곳의 경쟁은 결국 막지 않는 곳이 승리하게 되어 있다. 열어놓는 곳이 발전하는 것은 진리다. 열린사회가 결국은 승리할 것이다.

이장우 대덕밸리 연구소의 고질적인 병폐는 연구소의 인재 순환이 막혔다는 점이다. 기술이 축적된 연구원이 새로운 기술을 가진 후배에게 기회를 주는 men flowing이 선행되어야 한다. 외국에서 공부한 고급인력들이 얼마나 많은가. 이런 인력을 최대한 끌어들여야 한다.

이경수 대덕밸리의 파워는 커뮤니티에서 찾을 수 있다. 이런점에서 볼 때 인바이오넷이 주도하는 대덕바이오 커뮤니티 모델이 대덕의 모델로 그칠 것이 아니라 한국 벤처의 모델이 되어야 한다.

이민화 12월에 전 세계 한인 벤처대회가 열린다. 이것은 한민족 벤처네트워크가 만들어 진다는 의미다. 오는 22일에는 북경에서 조선족 벤처대회가 열린다. (이대목에서 이민화회장은 이경수회장에게 동행가능을 묻자 이경수회장도 흔쾌히 맞장구) 중국에는 벤처를 하겠다는 사람들이 엄청나다. 동남아나 러시아 등에서도 우리나라에 들어오려고 하는 사람들이 넘친다. 이들을 받아들여 실리콘 밸리와 같은 열린 인재수급 시스템을 갖춰야 한다. (이회장과 이사장은 구본탁 사장이 벤처행사를 대전에서도 갖자는 제의에 일단 벤처리더스클럽회의 유치 검토를 약속했다)

이장우 벤처기업에도 경영이 필요하다. 벤처경영은 아직까지 책으로 나와있지도 않고 학문적으로 체계화 있지도 않은 분야다. 벤처경영은 벤처리더스 클럽등 휴먼네트워크가 모델이다. 벤처성공 모델은 세계적으로도 많지 않다. 경영 측면에서 보면 벤처경영은 거품이 상당히 포함되어 있다. 걸음마 단계라는 것이다. 미래는 벤처경영 문제를 극복하는 회사가 진정한 벤처가 될 것이다.

구본탁 (윤촌장이 내놓은 군고무가 껍질을 벗기며) 이런 생각을 해본다. 경영은 고구마 굽는 것과 같다. 센불에 고구마를 구우면 고구마가 숯덩이가 된다. 약한 불로 은근히 구워내야만 잘익은 고구마를 먹을 수 있다. 이민화 벤처의 미래는 패러다임의 착근 여부다. 15년 전 한국사회는 벤처를 거부했다.

5년전에 벤처가 한국경제를 바꿀 수 있다고 했다. 이것이 당시의 패러다임이다. 그러면 현재는 어떤가. 현재는 벤처 연방제가 새로운 패러다임으로 떠오르지 않을까 한다. 실패는 과거 조직에서 배제되어 왔다. 실패를 포용하는 것이 중요하다. 실패에 대한 학습효과의 중요성이다. 혼돈과 실패의 결론은 새로운 패러다임의 생성이다. 벤처기업들이 경영컨설팅을 받는 경우가 많은데 명심해야 할 것이 있다. 외부의 경영 컨설팅을 받아보면 벤처는 기업이 아니라는 말들을 한다.

경영 컨설팅회사의 조언을 그대로 받아들이면 곤란하다. 컨설턴트는 장점과 단점을 동시에 꼬집어 낼 수 있다. 최근 미국 GE의 잭웰치 회장을 만난 적이 있다. 배울 점은 자기 시간의 60%를 사람 뽑는데에 투자한다는 것이다. 우리나라 기업들은 사람을 뽑아서 키운다는 생각을 갖고 있는데 키우는 것보다 뽑는 작업이 중요하다. 이민화 (최근들어 제기된 메디슨의 유동성 위기와 관련)메디슨은 4천억원 상당의 유가증권이 있다.

7백억 유동성 위기는 어불성설이다. 일부 언론에서 왜 벤처가 벤처투자를 하느냐고 딴지를 걸기도 하는데 벤처가 벤처투자 하는 것은 대세다. (언론의 반응은)과민이다. 입가에 까맣게 검댕이를 무치면서 군고구마를 먹는 동안 계룡산 도예촌의 밤은 깊어갔다.

<헬로디디 구남평기자> ======================================================================== 이민화는 누구인가 벤처기업인들 사이에서 이민화 회장은 살아있는 전설이다. 이민화회장은 서울공대 전자공학과를 졸업하고 한국과학기술원에서 초음파에 관한 연구로 박사학위를 취득했다. 1985년 당시 한국과학기술원의 박사과정 학생이었으며 정부가 지원하는 산학협동연구 프로젝트를 수행했다. 프로젝트가 사업의 단초가 됐다.

프로젝트가 중도 하차하는 위기를 겪게되자 사업성을 확신한데서 이회장은 당시 한국과학기술원에서 박사 및 석사과정에 있었던 3명의 후배와 과거 협력업체에서 파견되었던 3명의 공고출신 엔지니어를 규합하여 서울 강남구 역삼동 경복빌딩 4층에 20평짜리 사무실을 차렸다.

초창기 어려운 가운데서도 86년 4월 연구소를 설립하여 기술개발에 착수했다. 그 결과 첫 제품의 문제점을 일소한 「SONOACE-3000A」를 내놓았다. 성공작이었다. 단숨에 15억원의 매출을 올리고, 터키에 수출까지 했다. 메디슨이 세계 의료기기업계에 두각을 나타내기 시작한 것은 이때부터다. 89년 45억원, 90년 73억원, 91년 1백36억원, 92년 2백25억원, 93년 3백43억원, 94년 4백75억등 해마다 1-2개의 신제품을 출시하면서 연평균 50%의 경이적인 매출신장률을 기록했다. 96년 1월엔 국내 벤처기업으론 처음으로 상장업체가 되었다.

이민화회장은 창업 초창기 부터 자신의 기업철학을 이론적으로 정립할 것을 시도했다. 그리고 이러한 경영철학은 1주일에 책을 두권씩 독파하는 간접경험이 깔려있었다. 먼저 공동의 문화의식이 모든 조직원 사이에 공유되어야 기업의 목표가 달성된다고 주장했다. 공유는 기업이념을 문화의 수준으로 보편화된다는 주장이다.

이때 그가 제시한 기업이념이란 국부창출과 인간존중으로 요약된다. 그는 우수한 기업의 조건으로서 기술과 영업을 결합하는 전략적 우수성, 환경에 적응하는 적합한 구조를 유연성있게 유지하는 구조적 우수성, 각 개인의 목표관리와 문제해결의 능력으로 나타나는 관리적 우수성의 3가지를 꼽고 있다. 세 방면에 우수한 기업은 사회에 충실히 기여하며 그 결과 충분한 보상, 즉 이익을 얻게 된다고 믿는다. 그는 기업의 성과배분에 있어서도 독특한 철학을 가지고 있다.

기업은 궁극적으로 사원, 주주, 회사자체로 이루어진 공동체이며, 이에 따라 기업이 창출한 부가가치는 이 세 주체가 균등하게 배분되어야 한다는 것이다. 메디슨은 실제로 이러한 철학에 입각하여 독자적인 이익분배제도를 시행하고 있다.

이 제도에 의하면 경상이익에 급여를 합한 부가가치 금액을 분배의 대상인 경영성과로 보고 먼저 일차적 분배라고 불리는 급여를 지급한다. 이때 급여는 기본급여에 보너스 700% 정도로서 정기적으로 지급되며 동종 업계 최고수준을 지향하고 있다.